在创造“经济奇迹”时代的日本，有四位企业家被称为“经营之圣”。他们分别是：松下幸之助（松下公司）【已故】 本田宗一郎（本田公司）【已故】 盛田昭夫（索尼公司）【已故】 稻盛和夫（京瓷公司）【在生】
松下幸之助
松下幸之助（1894年11月27日～1989年4月27日），出生于日本和歌山县的一个农户家庭[1] ，是横跨明治、大正及昭和三世代的日本企业家，是松下电器、松下政经塾与PHP（Peace and Happiness through Prosperity）研究所的创办者，他奠定了日本商业的精神，在日本被称为“经营之神”。
生平
1894年11月27日，出生于日本和歌山县的一个农户家庭[1] 。
1904年，到大阪一家火盆店做学徒[1] 。
1910年，进入大阪电灯公司做见习工[1] 。
1918年春，晋升到了电灯公司的检查员，这是所有工程人员出人头地的目标，但晋升后即辞职[1] 。
1918年，在大阪创立了“松下电气器具制作所”，准备自己生产灯泡插座[1] 。全部的创业启动资金是东挪西借来的几百日元[1] 。
1923年，推出的弹头型自行车车灯，正是他创业前在自行车店和电灯公司两段工作经历相结合的产物。当时人们使用的自行车车灯主要是蜡烛或煤油灯，电池车灯的电池使用时间只有两三个小时。松下生产了电池寿命可达30-50小时的灯具[1] 。
1929年，当企业再次遭遇产品积压危机时，松下幸之助决定“工人一个也不裁，但即日起生产减半，改成半天工作制，工人仍拿全天的工资。相应地，全体员工取消休假，大家一起努力销售库存商品。”结果，两个月就销售掉了全部库存，恢复正常生产[1] 。
1933年，松下实行了事业部制，就是按产品成立一个个独立核算、自主经营的事业部门[1] 。
1950年松下公司召开了“紧急经营方针发表会”，松下幸之助发表了“经营重建声明”[1] 。
1952年，经过一年多的艰苦谈判后，松下电器与荷兰飞利普公司达成了技术合作协议。松下电器开始踏上了战后重建的征程[1] 。
1960年，松下幸之助在经营方针发表会上宣布，“5年以后松下电器将采用五天工作制，同时薪水也不能比其他同行少，这将成为公司的基本经营方针[1] 。”
1965年，松下电器开始推行五天工作制[1] 。
1967年，松下幸之助提出，“今 后5年，松下电器要在保持稳定的情况下，在经营和工资上超过欧洲，赶上美国[1] 。”
1971年，松下电器的工资水平赶上了欧洲工资最高的德国[1] 。
1973年，辞任会长（董事长），担任董事会顾问[1] 。
经营理念
松下幸之助被日本人称为“经营之神”。他所创立的松下电器，在实业界具有巨大影响。他通过对经营实践的总结和自己的感悟思考，提出了一整套经营哲学。概括起来，以“自来水哲学”、“堤坝式经营”和“玻璃式经营”最为重要。尤其是“自来水哲学”，被松下幸之助看作经营的根本理念，并以此作为他的自传书名。
自来水哲学
松下电气器具制作所创立于1918年3月7日，但是，松下幸之助却把公司的创业纪念日确定在1932年的5月5日。原因就是，这一天他提出了“自来水哲学”。
在松下幸之助看来，企业的形体远远没有企业的精神重要。尽管松下电器已经运行了十几年，但是，在“自来水哲学”诞生前，它不过是一个与其他企业一般无二的制造商而已。直到这一天，在松下幸之助脑海中长期盘旋、苦苦思索的问题终于有了答案，他明白了企业的使命。所以，这一天才是松下的创业开端。
所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。对于这一使命，最简单的表述就是消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。松下幸之助自己说：“企业的使命究竟是什么？一连几天我思考这个问题直至深夜，终于有了答案。简单来说，就是消除世界贫困。比方说，水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，因为水资源相对丰富。企业的责任不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗？”“经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”用松下幸之助的话来表达，经营就是从“无”当中制造“有”，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活。
从本质来看，“自来水哲学”，就是通过工业生产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品。企业经营者眼睛要盯住人们追求生活进步的欲望，而不是盯住顾客的钱袋。市场是靠价廉物美的产品创造出来的，而不是靠对经销商回扣打折算计出来的，更不是靠坑蒙拐骗欺哄顾客推销出来的。由此，奠定了松下经营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。正是这种经营方针，使松下得到顾客的信赖，渡过了一个又一个难关，逐步走上壮大之路。
玻璃式经营
“玻璃式经营”的要旨是公开和透明。这种公开和透明，建立在对员工信任的基础之上。所有的经营状况，都像玻璃一般清澈可见，不加掩饰。“玻璃式经营”法，实际上主要是关于内部管理的内容。
在松下幸之助的经营思想中，“玻璃式经营”是诞生最早的。当松下还是几个人的小作坊时，生产与销售混同一起，发明、研制与制造无法区分，甚至生产与生活也融为一体。这种情况下，白手起家的松下幸之助，没有那种老板与雇工之间的界限，所有人可以说都是合伙人，松下幸之助要随时把经营情况通报给其他人。由此，形成了松下幸之助的“玻璃式经营”习惯。他的开诚布公，力求信息对称，是他早期创业时赖以生存的基本方式。随着业务的扩大，人员的增加，尽管老板和雇工之间的界限开始明朗化，原来亲密无间的熟人关系也开始等级化，但公开透明的“玻璃式经营”却没有退隐，一直被保持下来。
松下幸之助“玻璃式经营”法的目的何在？他说：“为了使员工能抱着开朗的心情和喜悦的工作态度，我认为采取开放式的经营确实比较理想。开放的内容不只是财务，甚至技术、管理、经营方针和经营实况，都尽量让公司内的员工了解。”“玻璃式经营”的另一重要作用，是唤起和加强员工的责任感，消除他们的依赖心。松下幸之助说：“企业的经营者应该采取民主作风，不可以让部下存有依赖上司的心理而盲目服从。每个人都应以自主的精神，在负责的前提下独立工作。所以，企业家更有义务让公司职员了解经营上的所有实况。总之，我相信一个现代的经营者必须做到‘宁可让每个人都知道，不可让任何人心存依赖'的认识，才能在同事之间激起一股蓬勃的朝气，推动整个业务的发展。”
堤坝式经营
松下幸之助认为维持企业的稳定成长是天经地义的事情，为了使企业确实能够稳定地发展，水坝式经营是很重要的观念。“堤坝式经营”是“自来水哲学”在企业运作上的逻辑展开。1965年2月，松下幸之助在关西商界讨论会上提出了这一概念，做了题为《堤坝经营和适正经营》的演讲。他说：“关于行之有效的经营方法，我想在这里提倡‘堤坝经营’的方法。为什么要修堤坝呢？是为了不让河水不创造任何价值地白白流走。如果河流的水量剧增就会变成洪水，带来巨大灾害；而如果遇上干旱天气就会造成水量减少。因此，要在河流的适当位置修建堤坝，一来调整水流，二来利用水力发电。修建堤坝的目的就是珍惜老天赐予的每一滴水，并加以有效利用。这样既能够保证安全，又能够创造价值。经营公司的道理不是一样的吗？经营也需要堤坝。”
“堤坝式经营”的实质是，避免经营过程中的周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。在企业中，不论设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的开发等各方面都必须有堤坝，并发挥其功能。换句话说，在经营上各方面都要保留宽裕的运用弹性。对于企业来说，需要建立的堤坝主要有：
设备堤坝 一般来说，一个企业只有在设备运行八九成的情况下依然有利可图，才能保持正常运转。产能维持一二成的剩余能力，是企业应变的基本条件。
库存堤坝 产品库存要适量，这些库存有两个作用方向，对内作为生产线出问题时的缓冲，对外作为市场波动时的缓冲。
资金堤坝 新的建设项目上马，同样需要有缓冲水坝。一个十亿元的项目，需要有十一二亿的资金准备才能动工，否则，就很有可能造成“烂尾”，不但建设者受窘，而且前期投资也很有可能打水漂。
产品堤坝 在一个产品如日中天时，就要推出下一个新产品，这就要求在一个产品投入生产时甚至在投入生产前，后续新产品的研制就要着手展开。
心理堤坝 经济有涨有落，任何一个企业，经营过程绝不可能一帆风顺。所以，从董事长总经理到基层员工，都要对环境变化有足够的心理准备，在心理上以不变应万变，在行动上以变制变，实现经营的自主性。
个人书籍作品
《自来水哲学——松下幸之助自传》
《经营沉思录》是松下幸之助最重要的4部作品《商业心得帖》《经营心得帖》《员工心得帖》《人生心得帖》的合集。