编者按：30多年来，联想和华为一路披荆斩棘，最终成为世界100强企业，他们代表了中国高科技企业国际化的最高水平，而两者的经营与管理的差异也一直被外界津津乐道。我们之前向大家推荐过《联想&华为 战略差异在哪里？》，这篇文章曾明确指出两家企业基于自己不同的核心能力，选择了大相径庭的战略布局。
战略选择是一个累积的过程。今天我们要推荐的这篇文章，由联想与华为的发展历程入手，进一步从管理实践、国际化能力、产业链效应、品牌建设、创新能力等方面，分析比较了联想和华为各自的优势、特点与成就。而它们典型的、差异化的管理风格，希望可以启发您发掘出最适合中国企业发展的管理模式。
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一、产业链效应：“PC+”战略VS“云管端”一体化
由中科院计算所1984年11月独资创办的联想，凭借计算所研发的汉卡起家，开发出联想微机系列等高科技产品，在“技工贸”战略黄金十年创造无数IT神话、赢得诸多辉煌。从那时起，联想成为中国IT界的创新先驱，中国企业界的一面大旗，被誉为“一种高度，从影响中国开始，渐渐成长为真正具有世界影响力的国际品牌企业”。
1991年杨元庆担任联想集团CAD部总经理后，联想CAD部与中关村的一家公司签订了代理分销售合同，这家公司承担分销售惠普绘图仪的责任，而联想CAD部将营业额的3%返还作为回报。这份模仿惠普代理协议签署的第一份代理合同，对杨元庆来说有着非同寻常的意义。从此，中国IT业诞生了真正意义上的分销商。杨元庆以这种销售模式使得CAD的销售业绩持续上升，由1991年的3000万元达到1993年的3亿元。
1999年，联想启动多元化发展战略，联想的多元化战略虽然未能达到预期目标，但在这个过程中，催生了多元化渠道。
如果说联想之前的产业链构建还局限国内的话，2004年开始的并购IBM则开启了产业链国际化拓展。
2012年4月，在每年例行的联想全球誓师大会上，杨元庆首次对外公布了联想的“PC+”战略，将推出覆盖智能手机、平板电脑、个人电脑和智能电视四大品类的终端产品，通过与乐云服务的完美融合，实现从传统PC领域领先厂商到“PC+”领域领先厂商的过渡。
再看华为基于交换机产生的产业链。
2009年，任正非在游览四川都江堰时，从李冰父子治水的故事中得到启示，写了一篇《深淘滩，低作堰》的文章，第一次明确提出：“将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。”
华为做代理起家，开始就是通过直销卖电话交换机，从最初创业起，很长一段时间，华为都把直销作为自己唯一的销售渠道。
华为从创立不久，就明确了以技术为先导的发展道路，在数据通信领域，其核心价值也专注在网络技术的高投入和人才的积累。但是，光有好的产品还不行，产品怎样才能顺利到达用户手中，用户的各种需求又怎样能及时反馈到厂商？如何建立这样一个良性循环机制，才是渠道建设中的首要问题。于是，分销模式成为必选。
华为的销售渠道经过扁平化处理，进一步加强了渠道功能的细分以及行业的覆盖率，代理商之间没有绝对的从属关系，享受同样的政策优惠，均依靠业绩积累和周转获得与华为产品品牌、性能、服务水平相当的利益。
“以农村包围城市，最后再夺取城市”的打法，是华为任正非运用毛泽东思想指导企业发展的战略战术。1993年，华为开始自主研发更高技术水平的程控交换机。此时此刻，华为的销售队伍已经在全国形成网络。
华为聚焦ICT，在电信网络解决方案的基础上制定了云计算解决方案以及终端战略，形成“云管端”（云计算、网络、终端）的端到端ICT解决方案，从而形成了华为云计算的一个鲜明特色，即“云管端”一体化。
二、管理实践：“办公司就是办人”VS“以奋斗者为本”
任何企业，都离不开管理，而论及管理，必然包括几大要素，管理层——“搭班子”、制定企业发展规划——定战略、组织运营团队——带队伍等等。所不同的是，联想创始人柳传志把这三个要素响亮地提出并概念化，于是，柳传志“管理三要素”，传播广远。
柳传志用人双管齐下，即重用内部人才，也善于选用“街上的人”——从社会延揽人才。而在战略方面，恰如传播学博士张涛在其著作《柳问：柳传志管理三要素》里诠释的“定战略”：“注重‘势’的选择”。
据悉，联想的带队伍由五个方面组成，第一是企业的架构，第二、规章制度，第三、企业文化，四、激励方式，再下面是培育人。柳传志对规章制度与企业内部的一些原则特别重视，他强调做事的时候，如果定规章的话，要先简后繁，不定则已，定了一定要做到。
联想的“斯巴达方阵”按《联想之路百题问答》第一百零一题是指联想队伍的特点：“即面对激烈的市场竞争，联想人要永远保持锐意进取、步调一致、纪律严明、奋力拼搏的精神风貌，以不负发展壮大中国计算机产业的历史使命。”
根据有关资料介绍，联想的企业文化由核心价值观和方法论这两个部分构成。联想核心价值观是联想长期发展所信奉的关键信念，是联想企业文化的根本。联想方法论是在核心价值观主导下，联想人思考和解决问题的方法。
任正非的“企业管理哲学”又是怎样的呢？
1993年的某一天，任正非走在北京中关村的大街上，有同行者问他：“你怎么评价方正公司？”任答：“有技术，无管理”，那时候，方正公司的电子排版系统正在快速终结着传统的汉字印刷技术；“怎么评价联想？”任答：“有管理，无技术；”对方进而问道：“华为呢？”任脱口答道：“既无技术，又无管理。”
任正非的《从“哲学”到实践》为人们揭开了谜底：“什么驱动力使华为成功？那就是华为的核心价值观描述的利益驱动力，驱动了全体员工的奋斗，是一场精神到物质的转移，而物质又巩固了精神的力量。”
在华为，“创造价值”是所有工作的核心。根据“任正非思想”有关华为核心价值观的表述，华为核心价值观从七个方面来体现。
任正非在华为仅占1.42%的股权，但华为是他的事业，某种意义上华为是任正非管理思想的实验场，所以从古今中外任何思想宝库和组织实践的范例中，吸收对华为有用的成果，成为他基本的思维定势，而“以奋斗者为本”，则是任正非管理思想精髓所在。
华为管理者的成长大致遵循“士兵（基层员工）——英雄（骨干员工）——班长（基层管理者）——将军（中高层管理者）”的职业发展路径。
三、行业竞争力：多管齐下的综合运营VS技术驱动的运作模式
联想拥有“六大法宝”。
2011年10月13日，联想集团宣布根据第三方调查数据，其PC出货量超过戴尔公司，跃居全球第二。联想CEO杨元庆在随后接受记者专访时表示，“并购已经成为联想的核心竞争力”。
不过，大约半个月以后的10月30日，柳传志在出席中欧工商管理学院2009级EMBA毕业典礼上与学员对话时表示：“在核心竞争力上我跟杨元庆不一样，我也不觉得核心竞争力是兼并，我觉得联想核心竞争力是管理三要素，是怎么样建班子、定战略、带队伍。”
事实上，联想中西合璧的本土管理层，出色的本土渠道控制能力，家喻户晓的民族品牌形象，强大的政府公关能力，强势的媒体公关能力，独一无二的并购等，形成了企业综合竞争力，可谓六大法宝。
华为则通过技术为王来引领发展。
“企业生存靠产品，持久发展靠研发；没有市场就没有研发，没有研发就没有销售；销售管一时，研发管一世。”这是《华为研发》作者张利华对华为经验的总结。
事实上，内涵丰富的核心价值观、自主创新的过硬技术、独特的企业文化、矩阵式组织结构、卓越的客户响应、低成本研发能力等也是华为发展的六大法宝，进而形成企业综合竞争力。
四、品牌建设：“蛇吞象”的打法VS“先易后难”模式
联想有句著名的经典广告语：“人类失去联想，世界将会怎样”，让人记忆犹新。
但曾有不知名的网友表达了他们的见解：“这句话更准确的表达应该是：‘人类失去创新，世界将会怎样’。人类的进化，社会的进步，科技的发展，就是一个创新的过程。独立行走是一次创新，工具的出现是一次创新，从石器时代到铁器时代到蒸汽时代到现在的信息时代，则是这次创新的延续，可以说，如果没有创新，就没有人类的进步，社会的发展。”
“联想”的名称来自“联想汉卡”，而“联想”品牌的创立，还有一段首次披露的故事：1984年，广州市工商局注册企业名录里就出现了“广州联想电脑设备有限公司”这样一家企业，注册这家公司的人就是联想早年的合作者、广东省科学院实验工厂厂长王少才。有鉴于此，“联想”名称的第一位冠名者，乃时任广东省科学院实验工厂厂长王少才。
联想品牌经历了产品推广初期、品牌全面推广、全面营销推广、全面品牌推广、“lenovo ”助力品牌推广、国际化战略成就全球品牌等几个阶段，每个阶段都有故事。
再看开天辟地创造全球品牌中国时代的华为。
2014年10月9日，美国咨询公司Interbrand发布了“2014年全球企业品牌价值排行榜”，中国企华为上榜，位列第94，成为首次闯入百强的中国企业。
2015年5月27日，全球领先的品牌咨询公司BrandZ，发布2015年度“全球最具价值品牌百强榜”，华为公司首度入围。这是华为继进入Interbrand “最佳全球品牌”百强榜之后，再一次进入世界级企业品牌百强榜，并成为唯一同时进入两大全球品牌榜的中国企业。
五、国际化能力：“合并+品牌”VS“狼性拼搏”
联想从本土Legend到全球化Lenovo的嬗变始于2003年，当时为了适应国际化发展需要，联想把集团原有的英文商标“Legend”改为“Lenovo”。通过本土“Legend”到全球化“Lenovo”的转变，联想在国际市场上的宣传活动得以正常进行，“Lenovo”的国际知名度有了新的提高。他们通过投资并购——敲开国际市场之门，通过人才管理——搭建国际化团队架构，通过差异化战略——开启业务层国际化，通过赞助公益——借力奥运展示企业实力，通过整合营销——完成了从中国品牌到国际品牌的跨越。
再看华为“农村包围城市式扩张”国际化战略的实施过程。
2004年2月的一天，一阵突如其来的电话铃声，打破了华为总部办公室里的宁静。当工作人员拿起话筒时，听到对话自报家门是奥运会承办方，颇感意外，尤其在接下来的通话中得悉他们要华为给即将召开的雅典奥运会提供全套GSM设备系统、并表示立即支付900万美元的订金时，简直有点不相信自己的耳朵。
首先，华为在香港投石问路，然后稳扎稳打地在发展中国家市场开拓，再步步为营地在次发达国家地区全面拓展，最后登峰造极勇、进军发达国家大展宏图。
六、企业智能化程度：商业智能推手VS提供企业信息化解决方案
联想建设财务管理系统从经历了1984年到1990年的手工账，1991年到1999年的财务核算电算化这样一个过程。之后，又经历了会计电算化——内部管理电算化历程。从2000年至今，开启了财务管理信息化。联想以财务电算化为切入点，到ERP（企业资源计划）系统成功上线，又拓展到CRM(客户关系管理)和SCM(供应链管理)，取得了巨大的经济效益。
联想企业智能化建设是一个系统工程：经过了功能电子化——自行开发财务电算化，业务自动化——打造关键业务能力，战略集成化——全面向Internet转型，企业集成化——全面推进办公自助和决策支持建设，企业扩展协同化——供应链一体集成等等程序。
联想通过智能化BI提升企业竞争力，而华为则构建起了亚太地区最大企业网络。
华为在信息化建设中很少走弯路。华为全球市场的巨大成功源自对技术的强烈关注和产品研发的大规模投入。华为的研发体系的建立、优化，研发能力的提升与信息化建设也是息息相关的，华为的信息化建设中更值得一提的就是OA（办公自动化）、DDN（数字数据网）、IPD(集成产品开发)、ERP（企业资源计划）、PDM(产品数据管理)等建设。
华为企业网络构建首先是零散化建设阶段，然后实行变革规划进军国际市场，再全面提升实施全球化战略，目前，华为进入了面向未来的IT2.0时代。
七、创新能力：“技工贸”VS“贸工技”
联想30年来在“技工贸”与“贸工技”间的轮回。
“联想有中科院计算所的支撑，可无偿转化所内成果，具有‘产学研相结合’的独特优势；联想实施‘技工贸’发展战略，通过推出汉卡、开发联想微机，形成早期的两个拳头产品，创造了可观经济效益；1987年—1995年之间，联想的科技创新成果十分显著。”
从1984年计算所独资创办联想开始，联想凭借“技工贸”战略获得黄金十年发展期，1995年，联想开始转型，进入“后技工贸”——“贸工技”路线十年，2004年，联想开始回归技术发展道路。
而华为则是从“贸工技”到“技工贸”的崛起。
“我想我们都应该向一家企业学习，那就是华为。他们一方面积极通过互联网改造业务模式，另一方面坚持倡导‘扫地僧’的精神，专注于打造自己的核心竞争力。这样的传统企业不但不会被颠覆，反而会更加强大。” 2014年8月23日，在亚布力论坛上，联想集团董事局主席兼CEO杨元庆演讲时如是说。
华为代理交换机起家是一个“二道贩子”，但华为几乎从一开始就重视技术研发，虽然靠“贸工技”起家，但很快转型“技工贸”——其间曾有几年“半贸半技”过渡期，全面转型“技工贸”战略后，创造了无数ICT辉煌，最后再国际市场崭露头角。
八、发展路径：爬“南坡”VS爬“北坡”
柳传志说他最佩服和欣赏的是任正非。“联想是根据市场做事，十步一扎营地做市场。但华为不是跟着市场做事，而是引领市场，拼命做事；有困难不停地调整做法，建立自己的品牌。”
最典型的分析比较是，爬“北坡”与爬“南坡”之别，实质上就是“技工贸”与“贸工技”之别，经过一番PK，结论是：“只有‘技工贸’才能救中国。”
那么，云计算时代鹿死谁手？联想华为谁更风流呢？我们拭目以待！