有些品牌面临尽快创新的问题，只有创新才能谋求更大的发展。余明阳结合鲜活的事例，提出了有关品牌建设的独到见解。
一条皮带价值1.8万元———品牌创造价值
余明阳在北京一家商场看到一条标价1.8万元的皮带，对服务员说，这么高的标价，太贵了。服务员说，那是真皮的。余明阳反问，一条老黄牛才值多少钱？它浑身都是真皮。服务员回答：你不懂，这是名牌。
“服务员最后一句话才说到点子上。”余明阳说，皮带值钱的原因不在于它是真皮的，而在于它是名牌。耐克公司到现在为止连一个生产厂都没有，它是个典型的品牌公司。它有三批人，一批是做品牌的，哪个运动员红就去包装哪个，彰显其“运动第一”的品牌形象。第二批人是做研发的，第三批人是发订单的。加工厂拿到订单，1件只能挣1元钱，而耐克公司凭着品牌1件要挣22元钱。
余明阳称，中国的品牌发展经历了三个阶段：第一阶段是上世纪80年代，杂牌与杂牌的混战；第二阶段是上世纪90年代，名牌对杂牌的淘汰战；第三阶段是当前，名牌与名牌的遭遇战。现在大家都知道，你只要有了品牌，你的产品的价格就可以比人家的高。
可口可乐公司负责人曾经说过一段非常“牛”的话：如果可口可乐公司被大火烧得精光，第二天各大报纸就要发表两条消息，第一条是可口可乐着火了，第二条是世界各大财团争相给可口可乐注资。因为他手里有金字招牌。再如，一件衬衫，遮住那个“钩”（耐克的标志），大家认为他只值10元钱，如果露出那个钩，大家马上会认为它值几百块钱。衬衫本身没变，变的只是个标志———这就是品牌的价值。
让人不会忘记———品牌要有个性
余明阳认为消费者对品牌的记忆，是对品牌性格的记忆，对产品的选择不是因为绝对的价格因素，而是取决人的需求偏好。因此，一个品牌如果没有性格，将被消费者遗忘。
比如同样的纯净水，“娃哈哈”的品牌性格是“情感”，所以它的广告语是“我的眼里只有你，我的心里只有你……”；而“农夫山泉”，则做“口感”，叫做“农夫山泉有点甜”。
再如雅戈尔和杉杉。几年前，同在宁波的雅戈尔和杉杉曾经发生过激烈的竞争。但是从1999年开始，形势发生了微妙的转变：雅戈尔越做越“实”，杉杉越做越“虚”。雅戈尔把自己的产品定位在中高档，强调“量”，无意去做顶级品牌。为控制营销渠道，雅戈尔在全国建立了1000多家连锁店，一直发展到县一级市场，牢牢地控制整个营销终端和生产源头。
杉杉则不然。杉杉要挖掘核心价值，做品牌、做投资。老总郑永刚认为，杉杉发展的方向应该是成为一个围绕服装的投资产业公司，生产环节可以全部外包，去OEM（贴牌生产），他们只做品牌管理。
“没有个性，就没有品牌。”余明扬再三强调，我们无意去评价这两个企业怎样，举这个例子是想说明，企业必须重视品牌的差异化战略，强调个性，这是品牌能否存活并发展的关键。目前市场上有太多千篇一律的产品，没有个性的品牌很容易被消费者遗忘和抛弃。霞飞鸵鸟油之败———品牌须呵护与创新
品牌获得成功后，还能做什么？很多企业往往进行产业链的延伸。但后果有的是锦上添花，有的是一损俱损。余明阳认为，企业必须注意品牌的呵护与创新。
余明阳举了“霞飞”的例子。他说，当年“霞飞”是中国化妆品第一品牌，而近10年，市场容量增了20多倍，可霞飞已经没有了竞争力，因为霞飞的品牌包装能力弱。“霞飞”这个名字最直接的联想是“脸上飞起红霞”，如今这个形象比较土气，人们已经不以此为美，后来搞了“秀色年年，春光点点”的概念，又过于抽象。几年前，又推出个产品“霞飞鸵鸟油”，意味着这个品牌的彻底失败。
“出主意的人太不了解品牌的呵护了。”余明阳说，化妆品主要是女性消费，女性消费是感性消费。女性的思维是很直观的，你要向她介绍功能，不要介绍结构，不要告诉她这是什么原料做成的，是什么化学分子变化而成的，她买的是产品，带回去的是希望。
“鸵鸟油的质量再好也很少有人会尝试，因为鸵鸟与美容基本上没有联系。”余明阳分析说，“鸵鸟油”给人的第一感觉就是涂了之后，最多也不过像鸵鸟一样，感觉不美，诉求错了，所以品牌形象一下子就砸了。相对来讲，小护士、大宝这些品牌就比较聪明，根据自身产品的定位提出了一个非常精准的品牌形象。
余明阳指出，品牌创新不足还体现在没有新的品牌概念持续注入。最典型的例子是孔府家酒，当年他们曾经做了一个很好的广告———“孔府家酒，叫人想家”，可是以后再也没了创意。
余明阳认为，很多中国企业一旦拥有了很好的品牌便随意衍生，依照利润走向决定衍生方向，反而拖垮了主品牌。他说，某品牌出了一个产品叫做“某某肛泰”，“贴肚脐，治痔疮”，很快取得了成功。于是，他们决定做衍生产品，即“某某甜梦口服液”，还请明星做广告，结果可想而知。杭州的娃哈哈，在其营养液、果奶、水、营养八宝粥相继获得成功后，又进军白酒与房地产，效果也很差。
看老板司机的表现———运营细节决定成败
“细节决定成败。考察一个企业的品牌运营水平，我往往先看老板司机的表现。”余明阳话语一出，大家颇觉意外。
余明阳解释，司机的表现是企业管理水平、品牌管理的缩影。他常常四处讲学，接触的司机千差万别。接机时，有的司机举着牌子，上面字迹清晰地写着“接余明阳博士”；也有的司机随便找一张旧报纸，歪歪扭扭地写着“余明阳”三字。接到行李后，有的司机车后盖打开，里面很干净，有的则脏鞋臭袜摆得乱七八糟。在车上，只要客人的电话铃一响，素质高的司机往往会一两秒钟内关掉音乐。
余明阳指出，服务万能，细节决定成败。品牌大量的运作是高端宣传与低端渗透结合，高端是空中威慑，低端是地面的配合。空中威慑到家了，地面渗透到位了，市场就占领了。同时，现在企业间大量的竞争就看服务，所谓服务，就是努力给自己找麻烦，努力给别人提供方便。很多企业管理战略大同小异，成败只在于细节，做细节是品牌营造最难的环节。
麦当劳只有在无客人时服务员才打扫卫生，有效避免对顾客形成心理压力。而为提高座位利用率，它的布置非常快餐化，一般人呆上15分钟就不想再坐，因为凳子太硬。客人衣服送到酒店洗衣房，发现扣子松动，有的服务员默不做声缝好扣子，有的则要求客人在“扣子已松动”单据上签字，划清责任———品牌形象高下立判。
效率第一———品牌管理者要科学计划时间
余明阳说，作为品牌管理者的企业家必须效率第一。
一个企业达到怎样的状态，企业家才能算得上优秀呢？余明阳认为：当他离开1个星期，公司运作一如既往；当他离开公司3个星期时，公司运作基本正常；当他离开3个月时，可以通过遥控支撑公司的发展；当他离开更长时间时，公司发展严重受挫，这样的老总才称得上“优秀”。
为什么这么讲？因为1个星期执行的是原计划，3个星期执行的是短期规划，这些都是可预计的；3个月的时间则真正反映出公司领导人对中层干部的驾驭能力，人不在仍然可以遥控指挥，这说明日常管理足够到位；但如果领导人离开3个月以上，企业还是能够照常运转，老总就应该下课，因为这说明领导人对公司已经可有可无了。
余明阳认为一年当中老板至少有6个月的时间非常关键，他为优秀的老板设计了这6个月的时间表。
首先，必须有1个月用于行业交流。当今很多行业的情况“瞬息万变”，企业家未必就真的相当熟悉所在行业。上世纪80年代末，上广电、牡丹、熊猫等品牌风光一时，后来长虹、TCL、康佳、创维异军突起，靠的是平面直角大屏幕。这些厂家抓住了中国老百姓跳跃性的需求变化，中国的彩电市场也一下子从14英寸跳跃到21英寸，这是很多“熟悉”行业情况的人都没有想到的。
其次，必须有1个月用于与智囊团谋划企业发展。企业家必须有自己的智囊班子，成员包括法律专家、财务专家、人力管理专家、品牌顾问以及投资顾问等等。
再者，要用1个月来充电。现在很多企业家都已经认识到学习的重要性，这一点是带动员工一起进步的动力。
第四，还要花1个月用于市场考察。企业归根到底是一个盈利组织，市场是盈利的基础，但很多企业家长期都被身边的人包围着，决策也要受他们影响，长此以往，会离市场越来越远。
第五，要有1个月与社会关系网进行社会应酬。这个社会关系网包括政府官员、银行家、其他企业的老板、名学者和名记者等。
最后，还要有1个月休养、盘点。对企业家来说，休养太重要了，休息时可以对自己重新盘点，重新认识，重新思考。
“东窗西窗都要亮”———品牌多元化的歧途
中国企业界近20年来一直流行这么一句话：江山代有“名企”出，各领风骚两三年。说的就是中国企业寿命很短，许多突然冒出来的“著名”企业很快又衰落下去。原因何在？余明阳认为，大多是品牌的定位出了问题，多元化道路误入歧途。
余明阳说，他很欣赏张瑞敏的一句话：“亮了东窗亮西窗。”很多人都说东窗不亮西窗亮，但东窗不亮，西窗怎样亮？正如一棵小树分杈很多，就很难长大。曾经风光一时的太阳神，业绩最好的年头仅广告一项支出就达1亿，但是他们觉得每年支付的广告代理费高达1000万，还不如自己赚这个钱，于是就开了一个广告公司，造就了一个很有意思的现象：巨人和侏儒的结合。
广东有两句老话说得好：第一句话是“投资的时候先不要看自己能赚多少，先看自己赔得起多少”。第二句话是“做生意的时候不要算别人的账，要算好自己的账”。看到别人赚钱容易，心里不平衡，也非要把它赚过来，到头来适得其反。中国很多的多元化失误都出自于这种“肥水不流外人田”，最终自己枯竭。
很多企业做到一定程度就对这行业没了兴趣，总喜欢去做点“生”的事情，有了扩张的野心。但一脚踩下去才发现新的产业还不如原来的产业，此时往往为时已晚。实际上，很多企业因为微利才能很好地生存，比如“格兰仕”，它把微波炉的盈利做得很微小，导致同行不愿意进来同他竞争。微利抬高了入行门槛，暴利必然招来残酷竞争。“舍得，舍得，有所舍才能有所得”