不仅是海尔自主品牌，日本三洋、新西兰斐雪派克、美国GE家电也在被海尔并购后呈现出良好的发展势头。从海尔2016年年报和2017年一季报也可以看出，GE家电在并购后不到一年的时间里，经营业绩上升趋势明显。三洋在并购8个月后实现止亏。在新西兰市场，斐雪派克在并购后和海尔的白电市场份额合计已达到42%，成为当地无可撼动的市场第一。
最重要的是，海尔走出去并不是加工型出口的简单“产品输出”和追求成本优势的布局，其更深层的意义在于提升中国品牌、中国模式在国际市场的影响力。海尔首创的人单合一模式，即“员工的价值实现与所创造的用户价值合一”，已被国际管理学界广泛认可，奠定了中国企业在全球管理第三次划时代变革中引领者的地位。
为什么海尔可以做引领者？
跨国企业经营特别是并购企业的关键，在于企业经营理念是否能实现文化融合。
按照美国人的结论，国外收购有70%的失败率，主要原因是各个国家的不同文化之间很难融合。海尔海外并购最大的不同在于，通过人单合一模式的全球化复制，并结合当地的实际情况，实现了统一平台上的多元文化融合、共赢。我们把这种模式总结为融合多元文化的“沙拉式体系”。这就好比说西餐的沙拉就是各种蔬菜保持原来的形态，但是沙拉酱是统一的。我们就是在保留各种文化特色的基础上，用“人单合一”的沙拉酱把大家融合在一起。
海尔从2005年开始进行人单合一模式的探索，让员工从被雇佣者变为创业者、动态合伙人，成为创客与用户融合。为了实现这一点，我们从战略、组织、薪酬等方面进行了颠覆。战略上，从封闭的企业变为开放的创业平台。组织上，从科层制变为网络化组织。薪酬上，从企业付薪变为用户付薪，创客为用户创造多大的价值就能拿到多少回报。这样海尔就成为一个“人单合一共创共赢的生态圈”，企业从出产品变为出创客，海外市场也从产品输出升级为模式输出。
通过将人单合一模式复制到全球的收购企业中，海尔让全球每个员工都找到了自己的用户，变匿名的顾客为交互的用户，在零距离的基础上使当地消费者成为产品的设计者与创新者。以斐雪派克为例，并购后斐雪派克在组织上进行了“小微拆分”，薪酬方面也开始推行以为用户创造价值大小为计酬标准的用户付薪，每个人都有自己明确的市场目标，并用系统化的手段对目标达成和行动计划进行管理。
做好全球化企业、打造世界级品牌的关键，在于有一个普适性的管理模式。人单合一模式最大的优势就在于它不受地域和文化的限制，既能够充分融合并发挥本地文化优势，与当地用户实现“零距离”，还能把全球资源进行开放式整合，让“世界就是我的研发部”变为现实，利用全球的资源为用户提供最佳解决方案。
一家企业能否有资格被称为优秀跨国企业，一是看它是否拥有被消费者信任的品牌，二是看它是否有引领时代的企业管理模式。经过12年在全球范围的检验、迭代和实践证明，顺应互联网时代特征的人单合一模式可以大大激发员工创新、创业的激情，我们在企业管理上不再只是模仿者、追随者，已经领先于全球。
