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鹰计划营销特训营 老板如何管理偷懒的销售团队

2018-04-04



终端销售队伍人数众多,素质有限,一大群这样的年轻人撒到成千上万家终端店里,怎么确认他们是否到店了?如何知道他们有没有跟客户深入沟通?是不是在偷懒?监控管理要如何解决?

 

销售团队的管理,难就难在对销售人员不是现场管理,销售经理抬头一看,身边一个人都没有,人呢?上市场了,上市场干什么去了?恐怕天都不知道!

 

100个终端销售人员,大约只有10~20个是“笨人”,会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班;大约60~70个是“正常人”,会在中午吃饭前结束全天工作,中午在饭馆里造假报表;大约10~20个“聪明人”会一个小时内结束全天拜访任务,甚至仅仅打电话拜访几个大客户。

 

终端销售人员的工作现状真相大致如此,只不过这个真相,销售人员、主管们都知道,老板们都不知道或者“强行不知道”而已。

 

如果管理跟不上,“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友,聪明人的比例会迅速扩大,此风气一旦蔓延,经理们就会落入人民战争的海洋。千里之堤毁于蚁穴,多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开始,垂头丧气结束,最终都是毁在团队管理失控,销售人员集体填假报表,集体跷班的现象之下。

 

作为管理者,你怎么去管这些企图偷懒,或正在偷懒的终端销售人员?

 

销售团队管理核心一:员工工作要固定

 

销售人员的管理是遥控管理,遥控往往会失控,要想遥控不失控,必须遥控变现控!怎么控?其中一个理想化方法就是用录像机把员工昨天一天的工作录下来,第二天做回放——这显然不可能,所以才出现了“线路手册”。

 

“线路手册”目的是记录员工行为、轨迹、工作内容。它把员工每天要拜访的客户规划成固定线路。线路手册内含一图两表:第一页“当日拜访线路地图”。第二页“当日拜访客户明细目录”。第三页之后是“当日拜访客户进货登记档案表”。销售人员每天拿着线路手册拜访客户,记录当天的拜访/成交/库存情况和拜访时间等信息。第二天主管拿着销售人员昨天的线路手册复查销售人员拜访效果。

 

“线路手册管理”虽然琐碎复杂、管理成本很高,却依然被大型消费品企业广为实践,其魅力不仅仅在于为终端客户提供周期性服务让顾客满意。更重要的意义,在于通过线路手册把千千万万个员工的每天工作固定化了,使主管第二天的检核有迹可寻。

 

把员工工作固定下来,主管每日进行复查,这并非不信任,而是管理逻辑,尤其适用于基层团队管理。否则成了隧道式管理,这头进去那头出来,中间是黑的,无法监控,坐等结果出现,很可怕。

 

当然,会有人问:有些岗位员工工作不好固定怎么办?比如跑大超市的销售人员,他们的行程无法完全固定——他们计划拜访好又多,但是大润发的经理电话召见,或者有其他店有突发事件,不可能不去,怎么办?

 

我的建议是,让超市卖场销售人员每周填写拜访计划,当日行程有变更就当日报备,主管第二天查核。

 

出差拜访经销商的区域销售人员行程无法完全固定,怎么办?让他们填写下周拜访工作计划,每天再填写工作日报。如果你的企业比较高端,可以同时使用手机定位来核对员工的日报行程是否造假。

 

驻外办事处主任、分公司经理在当地是老大,无人监控怎么办?要求他们管理透明化,每天填写昨日工作行程日报贴在办公室大厅供员工共同监督。大区经理来视察,随时可以从墙上扯下当地经理昨天的日报,寻迹复查。

 

重点不在于报表工具的形式,而是要把员工的工作固定下来,痕迹留下来,主管才可寻迹查核。在这个大原则之下,“线路手册”、“手机定位”、“行销人员工作日记”、“超市销售人员每日绩效日报”、“终端拜访点读机(随时显示销售人员位置,同时销售人员随时可上传终端库存销售数据的设备)”、“让销售人员每天在驻地的客户处用手机打电话到公司上报行踪”、甚至有企业要求销售人员“使用多媒体手机随时把身边环境拍照传回总部以示清白”等等。方法多样不一而足,不少做法或漏洞百出,或引发抵触,有待改善,但是大原则一定是对的,员工工作要固定,做过的工作要记录,主管方可核查。这是基层管理的开始,也是基石。


 

销售团队管理核心二:重点环节有标准

 

西方的企业一直很注重标准化管理:生动化标准、终端拜访标准、促销活动申请总结标准等等,渗透到经营管理的每一个细节中。

 

如今国内企业也在学习外企的标准化管理,但往往学形不学神,不是上行下不效,就是生搬硬套一大堆标准强令员工执行,反倒天下大乱,最后草草收场。为什么?

 

一方面是因为东西方文化有差异,中国有句老话:“教会了徒弟饿死师傅。”业务员中间也有小业务员老业务员的区别,小业务员问老业务员:“大哥你怎么那么厉害?你进一个店人家就要两箱,进一个店人家要两箱?我怎么那么倒霉,进一个店人家说‘滚’,进一个店人家说‘滚’?您到底怎么卖的?”老业务员回答:“悟!”“这可是功夫啊!”小业务员当时就能晕倒。

 

另一方面,是因为他们对标准化的理解片面了。标准化的使命其实有两个:其一在管理,其二在培训。

 

从管理角度讲,标准化可以降低管理难度,提高管理效率。

 

中华武术博大精深,为什么解放军练习拼刺刀、不是“一连的练习杨家枪、二连的练习八卦掌、三连的练习玄天玉女剑、四连的练习九阴白骨爪”,而是所有人练习一个动作,杀!你们看这个动作是不是僵化?是不是很蠢?难道我们五千年文化积累就会这一下?你有没有发现,这个动作虽然很简单,但是很好学,而且很实用(杀——白刀子进去,红刀子出来),假如全军几千人见了敌人,全都能做好这个动作——杀!那就是标准化产生的执行力!

 

企业之间的营销竞争不是单兵较量,而是几百人几千人几万人之间的PK。两支军队对垒打仗不可能让士兵各显其能,必须军纪严明整齐划一,一切行动听指挥,才有胜算。

 

从培训角度讲,实际上就是传承前人经验,让新人和后人少走弯路。

 

在可口可乐,他们不说“悟”,他们说:“终端标准化店内拜访八步骤”!

 

可口可乐的生动化标准不是为了美观,而是经过多次测试之后发现这样陈列更安全、更吸引眼球,更能促进消费者购买:比如“争取货架通道的五个牌面以后的位置”(货架通道的前四个牌面人们大多会经过但是不购买,好像餐饮街第一家饭店生意反倒不好是一个道理);比如“岛型陈列高度不超过1.2米、梯形陈列高度不超过1.4米”(经过测试落地陈列必须高度超过一米才能吸引注意力,而梯形陈列有一面靠墙或靠货架所以可以高一点,岛型陈列太高容易倒掉);比如“落地陈列除了最下面一层全部割箱露出中文商标”(割箱露出中文商标是为了提示消费者购买,最下面一层因为要承重必须保持箱体完整,否则整个堆头会散掉)……

 

可口可乐的“终端标准化店内拜访八步骤”,也不是为了“看起来更专业”。这些便是几代人积累的经验,里面几乎每一步都蕴含杀招,产生销量:比如 “前后线陈列转置”,每次拜访终端店的时候把店主凳子下面门后面(小终端大多没有完整库房,整箱货放在犄角旮旯,我们叫做后线)放的整箱可口可乐全部拆箱上架(叫做前线)。目的其一,货架上摆的货物越多陈列面就越大。其二,店主一般是看有没有整箱货的库存来决定是否进货,你这次帮他把后线(临时放货的地方)全部搬到前线(货架)上去。下次拜访,他可能就会进货。

 

再次强调:标准化的意义不仅在统一管理,更在于前人经验和技巧的传承。

 

以前我们常说,要摸着石头过河。很多人误会了,认为就是跟着感觉走。这其实很不负责——大家都摸石头过河,最后很多人都会掉进河里。摸石头过河的意思是前人摸石头,给后来者做出标记建标准——就这么干,然后后人安全省力胜利过河,后人发现新石头再给后来人做出标记,更新标准。

 

销售工作的确因环境而变,但销售的大部分工作是重复的,不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等,其实都有规律可循,其中的智慧经验都可做到相对标准化,所谓的“兵无常势,水无常形”,所谓“销售变化太多,不能标准化”都是懒人的借口。行兵打仗够多变化吧,看看孙子兵法,六千多字,百分之八十的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……如果一个经验不能具体化、从相对意义上把它标准化,那就完蛋了,你死之后,这门功夫就失传了。


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