一个优秀的管理人员必定是个优秀的教练员，他/她不仅仅只关注员工的工作成果，他/她关心的更多。例如，他/她会在工作上帮助员工；他/她会在生活上关心员工；管理者会在能力上提高他/她；管理者会在感情上温暖他/她。因为每一个管理者都应该有这一自知：员工不在状态，工作就会更不在状态。
同时，我们发现，并不是每一个员工面对工作都是无比的热情的；并不是员工在每一个时间里都是自信满满的。当我们的员工在工作的低谷中时，我们会发发现，他们的工作绩效很低，甚至为零，让我们有一种“不认识”他/她的感觉了。这又是因为什么呢？一个对工作热情，自信心很强的员工有如下表现：
1、自动自发：不用别人催促，干工作就象发动机，越干越有劲；
2、自我约束：不用别人监督，干工作从来不偷懒，越来越规范；
3、互帮互助：不用别人招呼，干工作从来不狭隘，越来越合作；
4、不计得失：不用别人呼吁，干工作从来不计较，越来越奉献；
5、幸福感强：不用别人激励，干工作从来不退缩，越来越快乐。
而当员工因为工作受挫，或者所做的项目失败的时候，他们身上自信的光芒将会随之不见，而上述五点表现也在一点一点的消失。那么，我们应该如何帮助我们的员工走出工作的低谷呢？
员工工作出现问题的时候，他会在心理无数遍的问“为什么受伤的总是我？”“为什么我这么努力，还不能成功？”“到底是那里出了问题？”等等，这时，管理人员一定要及时的发现员工的思想情绪波动，及时的做好员工的引导工作。如果此时忽略了员工的引导，员工就很有可能进入工作的低谷，久久不能走出。那么，此时我们应该如何引导呢？我们来谈谈“到底是那里出了问题”这个问题。
当人们工作中出现问题的时候，人员往往会从三个方面去思考问题的归因，我们称为归因的三个维度：第一个维度是内外维度，也就是说问题出在我们身上，还是他人身上；第二个维度是可控维度，也就是说问题是不是我们个人意愿能确定的；第三个维度是可变维度，也就是说问题的原因是不是可以改变的。我们举例说明：
当一个员工把工作的成功归因于：工作能力强（内在的）、工作比他人更加努力（可控的），那么这个员工他就会有很强满意感，他会对工作更有信心；当一个员工把工作的成功归因于：他人发挥失利（外在的）、运气好（不可控的），原因可变的，那么这个员工他会虽然会很开心，但是并不会增强他的自信心与工作积极性。老板
同时，当一个员工把工作的错误归因于：工作能力差（内在的、不可变、不可控的）类似因素时，他就会对工作失去信心，从而没有了工作的热情，做事开始畏首畏尾；当一个员工把工作的错误归因于：出现了意外（外在的，可变的）类似因素时，他就不容易被失败和错误打击自信心，加以时日，他就能重振雄风。
我们还发现归因的三个维度中的第一个维度内外维度，对于员工自信心，工作的坚持性更为重要，我们以学习新技术来举例说明：
如果员工把学得比别人慢，归因于自己的脑子笨、能力差这一类稳定的内因，这样失败后则不能增强学习者今后努力学习新技术行为的坚持性，可能他们就真得学不会了。
如果员工把学得比别人慢，归因于自己学习不够努力这个相对不稳定的内因，则很有可以增强学习者更加努力去学习新技术行为的坚持性，可能他们很快就进入状态了。
如果员工把学得比别人慢，归因于偶然性的外因，如最近生病了，则员工不一定会降低学习新技术的积极性，而且他们能够继续坚持努力。
如果员工把学得比别人慢，归因于工作任务太重，学习进度太快等稳定性的外因，则很有可能会降低员工的自信心，成就动机和对学习新技术行为的坚持性。
管理心理学研究告诉我们运用归因来引导员工可以增加员工的正向行为的坚持性，对取得成就行为有一定的作用。于是，当我们的员工把以往的工作中的成功与失败的原因，归于内、外因中的稳定性因素还是不稳定因素，是影响今后工作的成功期望与坚持努力行为的关键。
我们要引导员工把失败的原因归于自己的努力还不够努力或工作不够细致等不稳定性的因素；不要让员工在失败时认为是由于自己的能力低、任务难等稳定性因素所致。那么，员工就会继续保持甚至会更加努力，从而使自己可以成功。管理者不可能“5+2”“白+黑”“全天候”的对员工进行跟踪，那么正常的引导才是帮助员工走出工作低谷的关键因素。老板