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总裁班解.码领导力:什么素质最关键?

2016-04-12

如今,告诉CEO们提升领导力能够拉动业绩增长,相当于告诉人们氧气之于呼吸的重要性一样。有九成的CEO计划增加对领导力培养的投入,因为他们视之为公司在人才方面所面临的首要问题(注释1)。这样做是正确的:麦肯锡长期以来的研究表明,良好的领导力对组织健康至关重要,是创造企业价值的重要推动力(注释2)。总裁班

问题是领导力究竟取决于哪些素质?领导力是不是只能具体情况具体分析,无法遵循标准定义和发展规律呢(注释3)?企业是否应该集中精力优先培养几类领导者,比如,以身作则、当机立断、壮志凌云和能屈能伸的领导者?是否应该强调领导者需要具备积极沟通的性格?目前,学术界和企业界尚未对这些问题达成一致。而与此同时,领导力发展项目大多覆盖面太广,流于泛泛而谈。因此,在最近的一项调研中,我们毫不诧异地看到,只有43%的CEO相信培训投资能获得预期回报。总裁班

好消息是,我们最近的研究表明,有几项素质与卓有成效的领导力存在明显的相关性,在基层管理者当中尤为如此。基于实践经验和大量相关学术文献研究,我们总结出了20项领导力的外在可见素质。接着,我们对世界各地81个组织的18.9万名受访者进行调查(注释4),评估某些类型的领导力素质在他们的组织里出现的频率。最后,我们根据领导力表现的强(按照麦肯锡组织健康指数OHI衡量,领导力排在前25%)与弱(领导力排在最后25%)对接受评估的组织进行分组。

我们发现,在领导力出色的组别中,领导者主要呈现出20项素质类型中的4种。而这4种特质正好解释了领导力出众和欠佳的组织之间89%的领导力差距(见下图)。

总裁班解.码领导力:什么素质最关键?

■卓有成效地解决问题。决策之前需要解决问题,也就是需要对相关信息进行搜集、分析和仔细考虑。通过清晰思考,对大量信息进行批判性分析、推演和归纳。这点看似很难做到,但对各事项的决策至关重要,包括大至兼并收购、小至处理办公室纠纷的日常琐事。

■坚持以结果为导向。领导力不应只是构想、传达愿景和设定目标,还包括坚持到底,实现目标。一个以结果为导向的领导者强调效率和生产力的重要性,优先考虑价值最高的工作。总裁班

■寻找不同的观点。这一特点在管理层尤为明显。他们会关注影响组织命运的趋势,紧跟周遭变化的脚步,鼓励员工提出能够提高业绩的观点,准确区分重要与不重要的事项,并对股东关心的问题给予恰当考虑。这就要求领导者不但是好的倾听者,而且要鼓励身边的人发出不同的声音。擅长聆听各种观点的领导者会在合理分析的基础上做决策,避免决策带有偏见。

■成就他人。热心为他人提供支持的领导者善于理解和体会别人的感受。他们在同事面前呈现一个真实的自己,真诚地关心他人,彼此建立起信任,鼓舞和帮助同事一起战胜挑战。他们深入现场,不做“甩手掌柜”,提升组织效率。他们擅长帮助团队克服对外部威胁莫须有的恐惧,避免员工因为内部矛盾消耗精力。

我们并非认为多年来就领导力的成功要素的争论已经过时,或认为具体情况不重要。恰恰相反,不同的商业情况和战略目标往往需要不同的领导行为(详见2015年春季刊之《领导力提升项目为何收效甚微?》)。但我们深信,我们的大数据相关性研究指向领导力素质模型的最大公约数,它适用于如今大多数公司,尤其是在承担经营责任的管理层。比如,谷歌公司通过大数据分析,总结出了决定“好领导”的八种行为,就包含了这四项素质。

对于那些投入重金培养未来领导者的公司来说,优先考虑这四个方面的素质会是一个很好的开端。

Claudio Feser为麦肯锡全球资深董事,常驻苏黎世分公司;
Ramesh Srinivasan为麦肯锡全球资深董事,常驻纽约分公司;
张海濛为麦肯锡全球董事,大中华区组织与领导力发展负责人,常驻上海分公司;
Fernanda Mayol为麦肯锡全球副董事,常驻里约热内卢分公司。

四位作者Michael Bazigos, Nate Boaz, Aaron De Smet, LiliDuan, Chris Gagnon, Bill Schaninger, and Ekaterina Titova对本文所作的贡献表示诚挚的感谢。


注释:

1 The State of Human Capital 2012—False Summit: “Why the Human Capital Function Still Has Far to Go”(PDF–1,204KB), The Conference Board and McKinsey 合作报告, October 2012.

2 见Aaron De Smet, Bill Schaninger, and Matthew Smith, “The hidden value of organizational health—and how to capture it,”McKinsey Quarterly, April 2014.

3 见 Ralph M. Stogdill, “Personal factors associated with leadership: A survey of the literature,”Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied, 1948, Volume 25, Issue 1, pp. 35–71. 以及我们与Egon Zehnder合作对组织内生增长与收购增长的比较研究,可参阅Katharina Hermann, Asmus Komm, and Sven Smit, “Do you have the right leaders for your growth strategies­,”McKinsey Quarterly, July 2011.

4 这81个组织涵盖了不同地理区位(如亚洲、欧洲、拉美和北美)、行业(如农业、咨询、能源、政府、保险、煤炭和房地产等)和规模(员工数量从7500人到30万人)。

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