岗位职责通常从部门职责分解而来，因而还需要检讨部门职责设置是否合理，与现阶段组织的整体目标是否一致，是否充分考虑了现实人力资源状况等。总裁班
企业中经常出现这样的现象，部门负责人抱怨部下能力太差、不符合岗位要求，有些岗位在部门内甚至整个组织内都找不到合适的人，连续换了几个人都不能胜任。
这种抱怨的根源是什么？ 试想，让学哲学的人去烧锅炉，让学机械的人去搞财务，他们能把工作做好吗？让一个缺乏创新思维的人担任产品设计岗位，让一个口才不佳的人去当销售代表，他们的能力素质与岗位要求是统一的吗？这样矛盾的安排看起来像笑话，而事实上，在企业中“用其所短，舍其所长”的例子不胜枚举。
究其根源，能力素质与岗位统一之间的矛盾是管理的第3对矛盾！比如一个销售经理的岗位需要一个忠诚度很高的人来担任，但总经理对于“忠诚度”这项能力素质难以衡量。如果一个忠诚度不高的人来担任销售经理的职位，会导致他与总经理之间的矛盾，这种矛盾造成企业内部的人耗，让公司的能量在内耗中衰减掉了，不仅影响内部的和谐，更不利于企业长期、稳定的发展。
面对这种情况，作为公司管理者，你会怎么办？ 大部分企业都会通过培训、轮岗等办法提高人员的能力，使其与岗位匹配，或者从外部引进适岗人员。但是，即便组织将提高人员素质作为重要任务来抓，也不可能立竿见影；队伍整体状况要有明显改善，不是一年半载的事情。因此，除了通过各种方式不断提高人员素质外，还要换一个角度――从岗位统一角度来看能力素质不匹配问题，检讨岗位职责和岗位任职资格的设置是否合理，是否与一定阶段内的人员素质状况相符合。
从岗位角度来看人岗匹配，主要有两大影响因素：岗位职责覆盖面和岗位职责高低。与此相对应，人岗不匹配有两大原因，第一，岗位职责的覆盖面过大，要求任职者的专业能力具备很大的跨度，与现有人员实际专业能力的匹配性较低；第二，岗位职责设置过高，对任职者特定领域的专业能力要求很高，现有人员的实际能力差距过大，造成匹配性较低。
追本溯源， 岗位职责通常从部门职责分解而来，因而还需要检讨部门职责设置是否合理，与现阶段组织的整体目标是否一致，是否充分考虑了现实人力资源状况等。部门职责和岗位职责跨度过大、要求过高，这既不符合岗位设置的原则――独立、完整地承担价值，也令现有人员无法适应、无力承担，最终变成纸上的空文。