从小米到乐视，再到海尔，一个个企业正在打破原有的业务疆界，开始向全新的业务领域进发，并谓之“生态圈”。但究竟什么是生态圈，这个发展中的事物有着千人千面的解释。中欧国际工商学院战略学副教授陈威如认为，学界在其中的使命就是化繁为简，找到事物的本质。
简单说来，生态圈只是场景，垂直价值链整合以及平台模式是其搭建方法。需要说明的一点是，目前人们常将垂直混淆为细分(specializaton)，相对于综合电商，只做医药的称为“垂直”电商，但此处的垂直是指垂直链条的整合模式(vertical integration)。
垂直价值链类似于层级组织的模式，不能越界，不能跨级。在Wintel联盟(指微软与英特尔的合作)的时代，整个产业链采用线性模式。类似于层级组织中由最高领导人依次向下发号施令那般，微软与英特尔是整个链条中最强的一环，由其来主导、控制整个价值链的分工。其中的一些代工厂接单生产不承担风险但只能赚取微薄利润。
但近年来，这一模式日渐式微，一是Wintel联盟的模式不能为价值链上的各厂商创造更高的价值，技术发展方向不适合这个时代，二是靠自身的能力已经没有办法调动价值链上各厂商的积极性。“这一模式也能搭建生态圈，但前提是能够找到周边的资源方愿意以一种被动的或是不承担风险赚取微薄利润的方式来参与。”陈威如解释说。
平台模式则更像现代去层级化的网状组织管理架构。在平等的基础上，各利益方需要明确彼此的权责利，实现“三化”，即去中心化、去边界化、去中间化。“这是新时代的结盟关系。”
“去中心化”的意思是赋能伙伴共担风险，带动生态圈的健康成长;“去边界化”是指消融和瓦解产业边界;“去中间化”则让资源方与最终消费者对接，把屏蔽上下游关系的中间角色弱化。
以“去中间化”的模式为例，淘宝是典型代表。淘宝自己没有采购，不做价值判断，依靠的是800万商家自己寻找到消费者的痛点，提供解决方案，淘宝在中间不做任何信息屏蔽，帮助人们更快连接。
相对而言，专业零售商如京东的直采模式需要依靠聘用优秀的采购人员来保持对消费者需求的灵敏度，但毕竟人力有限，很难侦测到全体消费者的需求，在某种程度上屏蔽了供需双方的诉求，创新的瓶颈将取决于公司的组织能力。从实际结果来看，阿里系在中国电商的市场份额中占到近80%，京东尽管物流好、服务好，也只有约15%的市场占有率。“这表明在互联网综合电商的层面，分布式的结构给予平台上商家自主创新的能力，适合多元化的消费市场。”陈威如说。
生态圈搭建有方法
生态圈的存在将改变未来的竞争格局。也许不再是企业与企业的竞争，而是生态圈与生态圈的竞争，这中间你中有我，我中有你，既有生态圈之间的优胜劣汰，也有生态圈内部物种之间的竞合。
因此，在考虑搭建一个稳固的生态圈时，陈威如的建议是需要考虑这三大方向。
方向一：造物，即决定生态圈中需要哪些物种。自然界中有人、动物、植物、细菌……企业也需要做同样的思考，引入哪些供应商，服务商。“小米和乐视在不断引入各种软硬件供应商，它们在找寻生态圈的入口，也在抢生态圈中重要的物种。选择什么样的物种取决于预见未来的前瞻能力和落地执行的能力。”
方向二：关系设计。生态圈中也要设计食物链的竞合关系。在关系设计中，最为关键的是界定清楚盟主与周边利益相关方的关系，以及利益相关方采取的是何种共生或寄生的关系。这其中，盟主可以决定是采用垂直价值链还是采用平台的模式来搭建生态圈。
生态圈起源于全新的行业还是传统的行业会直接影响到利益关系的设计，如果是从旧有行业发展而来，势必要打破原有的利益格局，遇到的阻力非同小可。
阿里巴巴在电商领域建立了一个全新的生态圈，但是当阿里进入传统的金融和物流行业时，遇到了切分原有利益集团蛋糕的困境，因此推动的难度要大很多。
同样，乐视在擅长的影视领域表现出色，但进入电视机行业时就在重整传统的电视生态圈。卖电视机不赚钱，赚钱的是后面的内容和服务，因此需要对传统行业进行重新定义。乐视进入的汽车产业也需要解决一些问题，究竟是像特斯拉那样卖汽车赚钱，还是像影视板块那样以内容、服务等其他模式赚钱，这些都是在探索中的问题。
“在利益分配中，平台模式与垂直价值链的区别在于，后者看上下游谁有谈判力量，而前者则多边协商看谁贡献多谁获得最大的利润，价值创造的思考常常重于利益获取的思考。”陈威如说。